Mitarbeiterentwicklung

{ GRI 102-8, 401-1, 404-2, 404-3 }

2020: Homeoffice-Jahr.

2020 integrierten wir das Personalmanagement in den Industrieplan und widmeten diesem einen Teil. Denn wir sind davon überzeugt, dass es unerlässlich ist, in die Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und insbesondere in unsere Talente zu investieren, um wichtige Wachstumsziele zu erreichen und die zukünftigen Säulen unserer Unternehmen zu stärken. Stromproduktion in den Wasserkraftwerken, dessen Verteilung, Führung der Fernwärmenetze, Vertrieb, Kundenservice, Elektromobilität, Innovation, Sicherheit und noch viel mehr: 1.087 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellen der Alperia Gruppe jeden Tag ihre Kompetenzen zur Verfügung. 90 % sind auf Vollzeitbasis beschäftigt, die meisten unterliegen den Bestimmungen des nationalen Kollektivvertrags für Energiewerker, 88 Mitarbeiter stießen 2020 zu uns, darunter 26 Frauen. Die Einstellungsquote für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lag 2020 bei 8 %, und die meisten Einstellungen erfolgten aufgrund von virtuellen Vorstellungsgesprächen.

2020 war ein außergewöhnliches Jahr für das Personalmanagement. Die Pandemie beschleunigte die Einführung des Homeoffice. Diese Organisationsmodalität wurde für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (mit Ausnahme der operativ Tätigen), die eine Tätigkeit mithilfe von IT-Geräten durchführen, aktiviert: Im Februar 2020 begannen in nur wenigen Tagen zirka 750 Personen, von zu Hause aus zu arbeiten. Aufgrund dieser neuen Arbeitsweise änderten sich die Bedingungen für die Abhaltung von Besprechungen, Arbeitsprozesse wurden neu gestaltet, um sie der Arbeit im Homeoffice anzupassen, und neue Tools zur Zusammenarbeit wurden eingesetzt (z. B. Microsoft Teams). Dank seiner IKT-Infrastruktur und der von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erworbenen Kompetenzen gelang es Alperia, seinen Betrieb auch während des Lockdowns und über den gesamten Zeitraum der Pandemie aufrechtzuerhalten und dabei das Risiko einer möglichen Ansteckung am Arbeitsplatz deutlich zu reduzieren. Im Rahmen einer betriebsinternen Umfrage, an der 551 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilnahmen, holten wir deren Meinungen zu dieser neuen Arbeitsweise ein. 88,75 % der Teilnehmer waren an fünf Tagen pro Woche im Homeoffice tätig, 45 % gaben an, sie hätten eine Verbesserung in Bezug auf Zufriedenheit, Motivation, Autonomie, Produktivität und Qualität der durchgeführten Arbeit festgestellt. Bei etwa 33 % erhöhte sich nach eigenen Angaben das Betriebszugehörigkeitsgefühl (bei 60 % blieb dieses unverändert, was auch für die Abstimmung mit Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzten gilt, die den Angaben der meisten Teilnehmer zufolge gleichgeblieben ist). 71 % waren mit der Technologie und der IT-Unterstützung, die ihnen zur Verfügung gestellt wurde, zufrieden, und auch die Wahrnehmung der Führungskräfte im Hinblick auf ihre Rolle war positiv. Darüber hinaus gaben 87 % an, dass das Homeoffice die Work-Life-Balance verbessern kann. 55 % sind der Meinung, dass die Weiterführung dieser Arbeitsweise auch nach Ende der Covid-19-Pandemie an zwei bis drei Tagen pro Woche optimal wäre, um die Arbeit im Büro mit der Arbeit außerhalb des Betriebs abzuwechseln und gleichzeitig einen engeren Austausch mit Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzten zu haben. Die gesammelten Erfahrungen und die Antworten bei der Umfrage stellten eine wichtige Grundlage für die Gewerkschaftsvereinbarung dar, die am 21. Dezember 2020 mit den Gewerkschaftsvertretern unterzeichnet wurde und nach Beendigung der Gesundheitskrise in Kraft tritt.

Allerdings konnten nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Arbeitsweise während der Pandemie in Anspruch nehmen: Für diejenigen, die aufgrund der Besonderheit ihrer Aufgaben präsent sein mussten (beispielsweise das Personal in den Kraftwerken), wurden Sonderschichten eingerichtet, mit dem Ziel, maximale Sicherheit bei der Arbeitstätigkeit zu gewährleisten. Bei denjenigen, die gezwungen waren, zu Hause zu bleiben und die Lohnausgleichskasse in Anspruch zu nehmen, ergänzte Alperia die Vergütung, damit die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 100 % ihrer Entlohnung erreichen konnten. Diese Maßnahmen setzten wir mit einem klaren Ziel um: unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schützen und unser Bestes tun, um auch einen solch heiklen Moment so wenig traumatisch wie möglich zu gestalten. Alle Tätigkeiten wurden mit den Gewerkschaftsorganisationen abgestimmt und auch im Rahmen eines betrieblichen Emergency Board bekannt gegeben.

Mit den Gewerkschaften wurden zudem 2020 drei weitere Vereinbarungen unterzeichnet: hinsichtlich des Lohnergänzungsfonds, für Edyna in Bezug auf das Modell Arbeiterkarriere und bezüglich des Solidaritätsurlaubs (Ehepartner; Harmonisierung der kollektivvertraglichen Zusatzvorsorge, AGP-Sonderbereitschaft).

"Entwicklung von Leadership und Personal 

Ein strukturiertes Programm zur Talentförderung und ein Nachfolgeplan

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource für die Alperia Gruppe, die es mit einer soliden People & Talent-Managementstrategie aufzuwerten gilt. Dafür entwickelten wir Pläne für „Talente“ oder „High Performers“ und die „Säulen“ der Gruppe.

formazione dipendenti

Die Talente werden von den Vorgesetzten vorgeschlagen oder können sich selbst bewerben. Anschließend werden sie von einer Kommission bewertet, und nachdem sie die erste Auswahl bestanden haben, werden sie einer Beurteilung unterzogen, deren Ziel es ist, Stärken und Entwicklungspotenziale herauszustellen. Mit der gleichen Zielsetzung werden auch die „Säulen“ der Gruppe einer Beurteilung unterzogen. Die Ergebnisse der Beurteilungen dienen dazu, gezielte Entwicklungsmaßnahmen und Workshops (vorwiegend digital) zu organisieren, um das Wachstum der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und zu ihrem Entwicklungsplan beizutragen, aber auch um die Motivation auf einem hohen Level zu halten, was ein Schlüsselelement für alle ist.

Die neuen Pläne für den Karrierefortschritt wurden für 5 % der Direktoren und Personen mit Weisungsbefugnissen auf erster Ebene, für 11 % der Weisungsbefugten auf zweiter und dritter Ebene und für 1 % der restlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter implementiert. Im Vergleich zum Vorjahr ist in absoluten Werten ein Rückgang von vier zu verzeichnen (2020 wurden 23 Pläne abgeschlossen, 2019 waren es 27). Dieser ist auf einen Anstieg der Mitarbeiterzahl um 70 Personen (1.017 im Jahr 2019 gegenüber 1.087 im Jahr 2020) zurückzuführen. Die Zahl der Karrierefortschrittspläne für das mittlere Management und die restlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stieg, während die für das Topmanagement sank. Es wird in jedem Fall darauf hingewiesen, dass die Pläne auf der Grundlage des Entwicklungsbedarfs abgeschlossen werden, wobei die Einstufung der Betroffenen im Organigramm nicht berücksichtigt wird.

Der Anteil der jährlichen Mitarbeitergespräche stieg auf 83 %, auch wenn es uns infolge eines Softwareproblems, aber auch aufgrund der Pandemie nicht gelang, Feedback-Gespräche mit den Arbeiterinnen und Arbeitern durchzuführen. Das wird im ersten Halbjahr 2021 nachgeholt.

Wir investierten weiterhin in die Aus- und Weiterbildung, auch im Fernmodus, und führten 21.268 Schulungsstunden durch, bei denen es hauptsächlich um Folgendes ging: Digitalisierung, MS-Office-Kurse, D3-Kurse, Sicherheit am Arbeitsplatz, Rechtsvorschrift 231 und Soft Skills (Konflikt- und Zeitmanagement, Kommunikation). In den nächsten Jahren werden diese Bereiche noch weiter vertieft, da sie für ein im Wachstum befindliches Unternehmen als wesentlich erachtet werden. Die Schulungsplattform wurde auch auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Alperia Smart Services und Alperia Ecoplus ausgeweitet, während dies für Alperia Fiber nicht erfolgt ist: Das Modell 231 wird erst nach der Umstrukturierung erstellt.

Wir sind sicher, dass diese Initiativen zusammen mit einer gemeinsam befürworteten Unternehmenskultur, die auf gegenseitigem Vertrauen beruht, dazu beitragen, den Teamgeist und die Bindung an den Betrieb zu stärken und entsprechend die Fluktuationsrate zu reduzieren, die 2020 7 % betrug und 79 Personen betraf.

Ein Großteil der Fluktuation ist dabei auf das Dienstalter der Betroffenen zurückzuführen, die ein neues Kapitel aufgeschlagen haben, nämlich das des wohlverdienten Ruhestands. Der Ausbau der Kompetenzen und die Aufwertung junger Talente ist auch für die erfolgreiche Umsetzung des Alperia-Nachfolgeplans grundlegend. Dieses Instrument ist unverzichtbar, um die Alterung der Erwerbsbevölkerung zu meistern, mit der wir in den nächsten Jahren konfrontiert werden. 2020 leiteten wir den Generationswechsel ein und führten in diesem Rahmen eine Erhebung der für die Schlüsselpositionen unverzichtbaren Kompetenzen durch, indem wir die Direktorinnen und Direktoren einbezogen und sie baten, uns die erforderlichen Kompetenzen mitzuteilen und gegebenenfalls einen möglichen „Nachfolger“ zu identifizieren. Ziel ist es, dass für jede Funktion eine „Ersatzperson“ zur Verfügung steht. Im Industrieplan sind bis 2024 ungefähr 91 Verrentungen und 140 Neuzugänge vorgesehen.

Um den internen Dialog zu fördern, wird auch das betriebliche Intranet überarbeitet. Erstellt wird eine neue Plattform, auf der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter interaktiver interagieren, Informationen finden und neue Ideen einbringen können, um die Alperia-Welt im Sinne der Nachhaltigkeit zu modernisieren. Zu dieser Entwicklung trugen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch selbst bei, da sie im Vorfeld der Erstellung des neuen betrieblichen Intranets an einer Umfrage beteiligt waren. Die neue Plattform wird intuitiver gestaltet und lässt viel mehr Freiraum für Sozialkontakte.

Was das myIdeas-Tool betrifft, das geschaffen wurde, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten, wurde 2020 u. a. vorgeschlagen, Aluminiumtrinkflaschen für das operative Personal (Kraftwerkstechniker, Wasserbau- und Bautechniker sowie Elektromechaniker, welche Arbeiten betreuen, Vermesser usw.) einzuführen: Für diese Berufsbilder wurde die Glastrinkflasche infolge von Meldungen im Intranet, die dagegen den Büroangestellten zur Verfügung gestellt wird, als zu zerbrechlich und bruchgefährdet erachtet. Viele weitere Ideen wie diese können auch im Jahr 2021 geäußert werden.

2021 wird auch das IT-Dashboard verbessert, das die Vorgesetzten über die Daten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter informiert (z. B. Überstunden, Urlaub, Krankheit usw.).

Strategisches Ziel: Wir sind bestrebt, ein attraktiver Arbeitgeber für motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sein.

Operative Ziele2020 durchgeführte
Maßnahmen
Geplante
Maßnahmen
(Neue)
Fristen
KPIZielwertWert Jahr 2020Status

Erhöhung des
Mitarbeiterzufriedenh
eitsindex auf 43 % (+3 %)
 xMitarbeiterzufriedenheitsindex43%50% (2019)x

Strategisches Ziel: Wir möchten die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern.

Operative Ziele2020 durchgeführte
Maßnahmen
Geplante
Maßnahmen
(Neue)
Fristen
KPIZielwertWert Jahr 2020Status

Weiterführung und Weiterentwicklung von individuellen Entwicklungsplänen für zukünftige Manager
  • Ausdehnung der individuellen Entwicklungspläne auf weitere Mitarbeiterkategorien
  • Angebot von Schulungskursen auch für Mitarbeiter im Wartestand
xPläne für die individuelle Entwicklung (Zahl)-22x
Erstellung eines High Potential Program
  • Implementierung des Talentmanagementprogramms für die Gruppe der „High Performers“ und Entwicklung der Beurteilungstätigkeiten für die Gruppe „Säulen“
xZahl der Talente-28x

Förderung der digitalen Kompetenzen
  • 651 Stunden für Office-Kurse und 4.573 Stunden für Teams-Kurse
xVeranstaltungsantei-mehr als 50 % (mehr als 651 Stunden)x
Erweiterung der E-Learning-Programme
  • Die Plattform wurde auch auf Alperia Smart Services und Alperia Ecoplus ausgeweitet, während dies für Alperia Fiber nicht erfolgt ist, denn das Modell 231 wird erst nach der Umstrukturierung erstellt.
x--x

Strategisches Ziel: Wir streben eine offene und transparente Kommunikationskultur an.

Operative Ziele2020 durchgeführte
Maßnahmen
Geplante
Maßnahmen
(Neue)
Fristen
KPIZielwertWert Jahr 2020Status

Regelmäßige Feedback-Gespräche mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern organisieren
  • 2020 fanden weitere 8 Workshops mit den Führungskräften der Gruppe sowie ein Abschlussworkshop statt, bei dem auch die ersten Ergebnisse einer Arbeitsgruppe vorgestellt wurden, die konkrete Maßnahmen erarbeitete, die im Lauf der nächsten Monate umgesetzt werden.
  • Ausdehnung der jährlichen Gespräche auf die gesamte Gruppe: Aufgrund der Umstellung des Evaluationsmoduls auf das Zucchetti-Programm wurde beschlossen, 2021 mit dem operativen Personal zu beginnen.
2021% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mit denen regelmäßig Feedback-Gespräche geführt werden100%82,75%x

Sensibilisierung der Manager mit gezielten Workshops hinsichtlich ihrer Aufgabe, als Beispiel voranzugehen
  • Weiterführung des Leadership-Programms
xZahl der Workshops für Manager-9x